Fiche de lecture « Affaires de famille, Comment les entreprises familiales gèrent leur mutation et leur succession »

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Descriptif :

Les entreprises familiales sont nombreuses : elles représentent les deux-tiers des structures professionnelles en France et en Europe.

Mais la concentration du pouvoir et de la propriété dans les mains d’une même famille présente autant d’avantages que d’inconvénients.

Si d’un côté, elles savent s’adapter à un environnement changeant ou encore se donner des règles de fonctionnement efficaces, d’un autre côté, les enjeux affectifs viennent facilement perturber la bonne marche des affaires.

Le facteur familial serait-il donc plutôt un atout ou un handicap ? Jacques-Antoine Malarewicz met d’abord en perspective les problématiques propres aux entreprises familiales au regard des évolutions démographiques et sociologiques actuelles afin de mettre ensuite en évidence le risque que comporte le moment de la transmission.

Avec la succession des générations, les risques s’accumulent. Le départ à la retraite de nombreux dirigeants, suite au « papy-boom », ne fait que rendre ces questions encore plus cruciales pour de nombreuses entreprises.

Spécialiste de la systémique, dont l’approche s’est révélée pertinente pour étudier à la fois la famille et l’entreprise, l’auteur montre que lorsque les enjeux familiaux l’emportent sur la logique managériale, ils mettent l’entreprise en difficulté voire remettent en question son existence même.

Il identifie alors les différents scénarios de crise qui peuvent se déployer au sein de ces entreprises et propose des modes d’intervention qui permettent notamment de mettre fin aux non-dits et de clarifier les rôles de chacun.

1. Ce que j’ai retenu

« Une entreprise familiale se construit dans l’interpénétration de deux systèmes : managérial et familiale

Tout système est aussi un lieu où se rencontrent des logiques différentes, leur prise en compte simultané aboutit à cette vision paradoxale de son fonctionnement »

2. Les extraits de mes notes

Au sein de ces entreprises, de graves problèmes peuvent surgir à partir du moment où la dynamique propre à la famille prend le pas sur celle qui relève de l’entreprise en tant qu’entité sociale et cadre professionnel

Complémentarité : lorsque les intérêts de la famille et ceux de l’entreprise se rejoignent de manière évidente, la pérennité de la structure va de soi, elle s’impose dans la congruence qui d’établit entre des motivations familiales, des intérêts économiques et une ambition industrielle.

C’est la recherche de la parité qui prévaut ainsi que le refus de tout ce qui peut ressembler, de près ou de loin, à l’ascendant d’un individu sur l’autre. Au-delà des incompréhensions des problèmes de communicationnels et des conflits qui en résultent, c’est toute une chaine managériale qui est ainsi perturbée

Culture d’entreprise : moyen le plus répondu consiste à identifier et à promouvoir les valeurs de l’entreprise

Trans-générationnelle : vision qui privilégie une approche auto-adaptative où les mécanismes d’apprentissage et les compétences transversales sont valorisés

Valeurs de la famille sont implicites : imprègnent effectivement la réalité quotidienne comme des évidences qui sont définitivement acquises ; spécifiques liées à l’histoire de la famille. Fond idéologique de la règle du jeu qui maintient la cohésion de groupe

L’implication du dirigeant est la traduction professionnelle de la dimension affective qui prévaut dans les entreprises familiales

Chartre familiale : code de bonne conduite, transparence des relations entre famille et entreprise

Nommer un RDH extérieur : position privilégiée, à l’interface entre l’intérieure et l’extérieur, il apporte un regard extérieur sur la conduite des liens internes à l’entreprise, relativisant ainsi la culture familiale

3. Points importants

Outils de l’intervenant

Le travail sur le dirigeant : il peut être difficile pour un dirigeant de se situer directement dans une demande d’aide qui risque de le remettre en question, au moins dans son esprit. Au sein d’une entreprise familiale il est facile de comprendre qu’un dirigeant charismatique peut constamment rester dans l’évitement et la confrontation en se réfugie dans une position de pouvoir qui trouve elle-même ses sources dans les logiques aussi bien entrepreneuriales que familiales.

Travail avec la famille : Il est parfaitement cohérent de privilégier ce type d’approche dans la mesure où l’hypothèse est posée que la prévalence de la logique familiale sur la logique managériale met en péril l’entreprise. Il s’agit de redonner « officiellement » et surtout « ouvertement » à la famille et à la dynamique qui l’anime les rênes de la destinée de l’entreprise.

Prendre sa retraite : le premier problème qui peut se poser en cas de transmission est que celle-ci n’ait pas été préparée, elle deviendra alors plus facilement une succession. Cette absence de préparation et donc de ses conséquences constitue une des caractéristiques principales de l’entreprise familiale.

4. Complément d’information

Issu d’une entreprise familiale, prendre sa place et se faire un prénom est un long chemin qui nous permet d’apprendre plus sur nous et le fonctionnement de sa famille

Le sentiment qu’on lui demande d’être parfait dans tous les domaines, aussi bien au travail que chez lui, comme s’il avait 2 « patrons », l’un sur son lieu de travail l’autre à la maison

Le terme « homéostasie » peut être assimilé à ceux de « non changement », « d’équilibre » ou encore de « statu quo » ; afin de pourvoir s’adapter à son environnement, tout système développe pour lui-même des stratégies qui lui évidente de changer radicalement ; c’est ce qu’il lui permet également de s’adapter à son environnement

Sentiment d’imposture : résulte d’une absence de reconnaissance c’est le cas le plus fréquent. Dans la mesure où le parent ne donne pas de signe de reconnaissance à son enfant, il ne l’aide pas à avoir confiance en lui.

5. Comment je la pratique

Approche systémique : permet l’usage d’outils d’analyse et d’intervention sur les systèmes humains en tenant compte de leur complexité et des niveaux paradoxaux de leur fonctionnement (entreprise et famille)

  • Intelligence émotionnelle
  • La question de la demande
    • réfléchir et travailler
      • sur la demande
      • les conditions de cette demande,
      • « où », « quand », « comment »
  • Contexte et cadre 
    • le professionnel doit respecter
      • le jeu social
      • ses règles économiques
      • donner la priorité à l’entreprise

6. Comment j’ai pu l’intégrer dans ma philosophie de vie

Avoir « dans leurs gènes » l’habitude de s’interroger sur cette dimension humaine de leur fonctionnement

Instances familiales : réunions dans un lieu neutre où chacun peut s’exprimer

Poser des rituels tels que la gratitude et la reconnaissance

Conclusion :

Toute situation de crise doit être l’occasion de définir de nouvelles règles du jeu dans les interactions familiales

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